Dacă facem o analogie între un organism uman și un business, în mod clar vânzările reprezintă oxigenul fără de care un business nu poate exista. Poate să-și mai țină respirația câteva minute, poate să mai respire și aer poluat, dar în momentul în care oxigenul dispare pentru o perioadă prea lungă de timp, viața acelui business este pusă în pericol. Desigur, în această poveste pot intra și buteliile de oxigen furnizate de bănci, dar dacă businessul nostru nu se pune repede pe picioare, băncile își retrag rapid buteliile cu oxigen. Continuând analogia, dacă vânzările sunt oxigenul unui business, ce reprezintă marketingul? Poate un business să trăiască fără marketing? Eu cred că există anumite industrii unde într-adevăr businessurile pot să trăiască fără marketing, iar asta ar fi un subiect interesant pentru un alt articol. Întorcându-ne la analogia noastră, eu cred că marketingul devine o nevoie atunci când piața în care se află organismul nostru e aglomerată, oxigenul devenind o resursă limitată. Practic, marketingul poate fi definit în acest context, ca abilitatea unui business de a respira atâta oxigen cât are nevoie organismul său. Mai pe românește, e abilitatea unui business de a da din coate pentru a lua o gură mai mare de oxigen, iar această abilitatea devine cu atât mai importantă cu cât în jurul organismului nostru sunt și alte organisme care dau din coate. Cine dezvoltă această abilitate și devine foarte bun, se poate folosi de ea pentru a-și dezvolta organismul, alții o pot menține la un nivel mediu și pot supraviețui bine mersi, alții se pot sufoca. Sigur că situația e mult mai complexă de atât și diferă funcție de industrie, tipul produsului sau serviciului pe care îl oferă un anume business.
Mergând mai departe pe firul narativ, problema pe care vreau să o discut în acest articol are legătură cu o disfuncționalitate care apare în interiorul multor companii între funcția de vânzări și funcția de marketing. În teorie și de cele mai multe ori și în practică, funcția de vânzări are responsabilitatea de a aduce venituri în companie astăzi, și mâine, și săptămâna viitoare și peste un an, prioritate având de obicei momentul cel mai apropiat de prezent. Ca antreprenor, înțeleg această nevoie, deoarece salariile taxele sau furnizorii, trebuie de regulă plătite conform celor agreate. Marketingul pe de altă parte, deși la naștere a primit rolul pe care l-am descris mai sus, are obiceiul să se uite la o serie de alți indicatori, ce nu se văd și nu se simt la vânzări astăzi. Oamenii de marketing sunt de regulă interesați de percepție, de expunere, de poziționare, elemente care de altfel ar trebui să faciliteze creșterea continuă a vânzărilor. Disfuncționalitatea cu care și eu m-am întâlnit de câteva ori în cariera mea și pe care o văd ocazional și pe la clienți de-ai noștri, se traduce astfel: departamentul de vânzări are rezultate slabe, iar departamentul de marketing are rezultate excelente, în termenii descriși mai sus. Cum e posibil ca un business să fie super bine poziționat, să aibă mega vizibilitate, să genereze o mulțime de leaduri, dar totuși rezultatele vânzărilor să fie foarte slabe?
Permiteți-mi să vă ofer un exemplu concret din industria auto. Avem un dealership auto care vinde să spunem mașini Aro. Suntem la final de octombrie în Q4, iar planul de vânzări anual al dealershipului nostru mai are nevoie să vândă încă 30 de mașini, pentru a atinge obiectivul anual de 100 de mașini. Asta pe scurt înseamnă că dacă al nostru dealer, nu vinde acele mașini, stocul va rămâne blocat, va genera costuri și un posibil blocaj financiar, iar veniturile nu vor mai fi acolo pentru ca businessul să-și plătească oamenii și furnizorii, iar la final de an să fie profitabil. Pe scurt, problema e cât se poate de serioasă. În același delalership, departamentul de marketing sărbătorește noi recorduri în fiecare lună pentru reach online, pentru expunere în cadrul unor evenimente interesante, pentru număr de lead-uri generate și trafic în showroom. Totuși, cu două luni rămase din an, 30% din volumul planificat lipsește iar pistoanele departamentului de marketing au ajuns în limitare. Dar dacă lucrurile n-ar fi și așa destul de dificile, dacă punem în aceeași cameră cele două departamente de marketing și de vânzări, e posibil ca cei de la marketing să spună că ei și-au făcut treaba dar vânzările nu-s în stare să performeze, iar departamentul de vânzări va susține sus și tare că marketingul nu face nimic, iar lead-urile primite sunt foarte proaste. Ce e de făcut? Cum rezolvăm această situație?
Soluția poate fi destul de simplă dacă aveți posibilitatea să priviți contextul prin lentila denumită ”big picture”, sau poate să devină din ce în ce mai complicată cu cât sunteți mai ancorați în preconcepțiile uneia dintre părți. Sigur că lentila poate fi utilizată de fiecare departament, dar cel mai probabil este utilizată de un manager ce gestionează ambele departamente. Pentru a rezolva problema vânzărilor lipsă e important să identificăm cauza ce a generat acest decalaj de percepții între cele două departamente. E crucial să aflăm de ce marketingul crede că face o treabă super bună în timp ce vânzările nu aduc venituri. În scurta mea experiență de până acum, am văzut în acțiune câteva cauze, pe care le reiau mai jos.
- Comunicarea între cele două departamente nu există sau e precară și nu facilitează colaborarea. Evident așa-i? Ei bine ați fi surprinși cât de puțin evident poate fi în practică, atunci când ego-urile oamenilor încep să intre în acțiune. Fiecare uită care e scopul comun al echipei, și fiecare tabără începe să susțină cu ardoare că ipoteza ei e cea corectă. Iar după ce războiul ia sfârșit și este declarat un câștigător, ambele tabere își dau seama doar că și-au pierdut timpul certându-se, fără să fi găsit în mod concret o soluție. După cum ne spunea în timpul unui curs Prof. Dumitru Borțun: ”Adevărul nu e nici la mine, nici la tine, nu e nici la mijloc. Adevărul e întotdeauna deasupra.” Odată ce întreaga echipă înțelege că are o deficiență de comunicare între cele două funcții, lucrurile pot începe să se repare. Important e ca ambele echipe să ajungă în punctul în care să asculte activ ce are de spus echipa parteneră. Abia atunci, cu calm, cauzele profunde ale slabei performanțe, pot fi identificate și contracarate cu un set nou de acțiuni, de această dată sincronizate și planificate de la bun început pentru un scop final comun.
- Lipsa înțelegerii rolului pe care fiecare departament îl are, poate de asemenea să reprezinte o cauză. Chiar dacă oamenii sunt prieteni între ei și se înțeleg bine, dar marketingul consideră că treaba lui e să genereze vizualizări și lead-uri pentru brand, și doar atât, avem o problemă. Tot problemă se cheamă și când departamentul de vânzări consideră că ”ăia de la marketing” nu înțeleg de nicio culoare ce înseamnă să vinzi, dar totuși alegând să nu le comunice nimic pentru a-i ajuta. Aceste percepții sunt cu siguranță facilitate de stilul și tipul de management pe care compania îl adoptă. Dacă indicatorii de marketing sunt singurii urmăriți de acest departament, fără a lua în calcul vânzările avem o problemă, iar dacă vânzările nu contribuie cu insight-uri și informații concrete în procesul de comunicare, iar avem o problemă. Când ambele departamente înțeleg că scopul lor e să colaboreze, pentru a scoate maximul din efortul depus, atunci deciziile devin gradual mult mai bune.
- Diferența prea mare de poziționare a celor două departamente în interiorul companiei, poate de asemenea reprezenta o cauză. De regulă, așa cum spuneam și mai sus, vânzările sunt văzute ca și cel mai important departament de obicei, iar marketingul e văzut ca un departament secundar, de suport, pentru vânzări. N-ar fi o problemă această poziționare, dacă directorul de vânzări ar avea cunoștințe legate de modul în care funcționează marketingul. E posibil ca de multe ori, un director de vânzări să n-aibă aceste cunoștințe, iar prin puterea pe care organigrama i-o oferă să reducă la tăcere în mod constant departamentul de marketing, considerându-l de regulă doar un departament care risipește banii pe care el îi aduce în companie. Credeți-mă că nu vorbesc din cărți, am văzut astfel de situații, și nu doar o dată. În acest context, cele două cauze enumerate mai sus, efectiv nu pot fi rezolvate, dinamica puterii în interiorul companiei blochează orice rezolvare. Aici soluția ar fi recunoașterea importanței departamentului suport și încurajarea schimbului de informații.
- Inerția sau rutina, ce se manifestă prin reticența la a schimba modul în care lucrurile se duc la bun sfârșit. Aceasta poate fi o cauză care poate afecta ambele departamente. Mergând ușor ușor pe câte un mod de a face lucrurile, cele două departamente vecine pot ajunge într-un punct în care campaniile de marketing organizate odinioară după un anumit tipar, pur și simplu nu mai aduc rezultate la vânzări, sau procesul de vânzare în sine nu mai dă rezultate, indiferent de ce grozăvii ajung să facă cei de la marketing pentru a aduce clienți. Chiar dacă există comunicare, chiar dacă există claritate pe roluri și suficient spațiu de manevră, atâta timp cât oamenii n-au curajul să schimbe modul de lucru, îmbunătățirile nu-și vor face apariția prea curând. Această cauză poate fi rezolvată, doar de un lider respectat de ambele departamente, ce îi poate în același timp provoca pe oameni, asigurându-le și o plasă de siguranță.
- Piața, competiția și comportamentul consumatorului, împreună sau luate separat, pot reprezenta de asemenea cauze pentru problema definită mai sus. Aceste cauze fiind de natură extrinsecă, fără a se afla sub controlul direct al niciunuia dintre cele două departamente, sunt ceva mai dificil de abordat. Totuși, pentru a putea adapta modul de lucru atât la marketing cât și la vânzări, aveți nevoie de înlăturarea tuturor cauzelor de mai sus. Pe scurt, departamentele vecine au nevoie să comunice și să colaboreze între ele, au nevoie să-și cunoască foarte clar rolurile, au nevoie să fie agile și nu împământenite în vechi metehne și cu siguranță au nevoie de lideri curajoși care să ia decizii pe baza informațiilor incomplete pe care le au la dispoziție. Viteza de implementare a schimbărilor devine din ce în ce mai importantă în mediul de business competitiv al zilelor noastre.
Revenind la dealershipul nostru Aro, presupunând că identificăm toate cele cinci cauze descrise mai sus, cum am putea proceda pentru a ne rezolva problema? Eu aș proceda în felul următor: i-aș aduce pe liderii celor două departamente la aceeași masă, și le-aș explica pe îndelete rolul pe care fiecare îl joacă, punând accent pe faptul că fără o strânsă colaborare nu avem nicio șansă să avem succes. Ulterior aș săpa puțin mai adânc pentru a descoperi din ce fel de povești și emoții răsare această reținere în a colabora, scoțând totul la lumină. După ce mă asigur că elimin cauza rivalității, trec mai departe la a stimula schimbul de informații între cele două departamente, conform rolurilor agreate. Ar fi ideal ca lucrurile să se întâmple instant, dar asta e imposibil. Cel mai probabil, e nevoie de ceva mai multă insistență, pentru ca liderii celor două departamente să transmită noua poziționare către fiecare membru al echipei. După ce obțin un stadiu satisfăcător de colaborare între cele două funcții, încep să le analizez gradul de adopție al unor noi proceduri și procese, inspirându-mă din schimbările pe care le văd în piață fie la competitori fie la consumatori. Ideal este să lansez provocări adiacente celor două departamente, astfel încât ele pe cont propriu să ajungă la concluzia că au rămas încremenite în trecut. O abordare de tipul, execută că așa îți spun eu s-ar putea să nu genereze rezultatele așteptate. Pentru ca schimbarea să fie profundă, sunt de părere că liderul are nevoie să stimuleze anumite comportamente, nu să emită ordine detaliate. Așadar, într-un context în care, ne scoatem probleme personale pe masă pentru a le rezolva, după care înțelegem că împreună suntem mai buni, pentru ca mai apoi să căutăm constant să ne schimbăm modul de lucru pentru a ne adapta la piețele în continuă schimbare și la comportamentele diverse ale clienților, abia atunci cred că putem spune că nu o să mai avem diferențe între rezultatele departamentului de marketing și cele ale departamentului de vânzări. În acel moment acțiunile vor fi coordonate, eficiente și adaptate la piață.
Sigur, când scrii un articol pe blog, despre situații din trecut, lucrurile par extrem de simple, după cum spune și celebra vorbă din popor: ”mulți viteji apar după război”. În realitate, acest proces descris mai sus de mine, e plin de capcane, chiar dacă direcția urmată e cea corectă. Cea mai adâncă capcană în situația descrisă de mine, e termenul scurt. Foarte probabil în acea situație mulți lideri se gândesc cum să rezolve punctual situația, adică să vândă 30 de mașini în două luni efectiv. Nu știu câți vor avea răbdarea să analizeze, să caute cauzele și să se apuce să înlăture din ele. Desigur, acțiunea pentru rezolvarea problemei pe termen scurt nu exclude acțiunea pentru rezolvarea problemei profunde pe termen lung, dar de regulă, liderii sunt pompieri ce preferă să se ocupă de lucrurile care ”ard” și pe care doar ei cu puterea lor, le pot rezolva. Lucrurile profunde, care încă nu au erupt, deși sunt importante, tind să fie lăsate de regulă în pace să se coacă, până când vine momentul să creeze și ele o urgență. Din nou, nu vorbesc din cărți ci din scurta mea experiență. Cu lentila big picture, dacă vă uitați la activitatea voastră la final de an, cam câte lucruri importante ați rezolvat fără ca ele să fie și urgențe, de-a lungul anului? Cred că acesta poate fi un destul de bun indicator pentru maturitatea unui manager sau lider.
O altă capcană la care e bine să fiți atenți e capcana emoțiilor, în primul rând ale voastre, iar mai apoi ale oamenilor cu care lucrați. Este foarte posibil ca lucrurile să nu meargă așa cum am scris eu în acest articol și e foarte posibil să vă enervați și să vreți să renunțați sau să-i pedepsiți pe oameni. Sfatul meu prietenesc, e să vă enervați tare și să vă reveniți repede, fără să luați vreo decizie. Deciziile luate pe fundal emoțional de acest tip de obicei doar vă pierd timpul, la finalul episodului emotiv veți ajunge tot în locul de unde ați plecat. Același lucru este valabil și pentru oamenii cu care lucrați, mai ales în momentul în care îi scoateți din rutina lor sau din credințele lor, e posibil să răniți câteva ego-uri. Din nou, ajutați-i să-și proceseze emoțiile, altfel și ei vor pierde timpul și vor rămâne în același loc în care se află, sau și mai bine, vă pot sabota întregul proces.
În concluzie, când marketingul se declară “genial”, dar vânzările nu respiră, problema nu e un departament sau celălalt, ci ruptura de sistem dintre ele: obiective diferite, metrici diferiți, putere diferit distribuită, inerție în procese, toate într-o piață în continuă schimbare. Antidotul este un mecanism comun de operare: aceeași hartă a obiectivelor, aceiași indicatori de succes măsurați, aceeași rutină de lucru cu accente pe colaborare. Când conversația trece de la “cine greșește” la “ce schimbăm în proces”, organismul respiră din nou: marketingul aduce oxigenul potrivit, iar vânzările îl transformă în energie. Astfel, pe termen lung, creezi o mașină de creștere care se adaptează singură la piață.
