Opinie carte – The Human Element – de Loran Nordgren și David Schonthal

Cum ar fi dacă ai putea să faci pe toată lumea să se răzgândească, și să fie de acord cu tine? Dacă ai început să zâmbești iar imaginația deja îți rulează în minte diverse scenarii, nu o spun eu neapărat, dar s-ar putea să ai ambițiile unui dictator. Cu toate astea, uneori, în viața profesională mai ales, parcă ducem lipsă de instrumente pentru a le demonstra oamenilor cu care lucrăm și pentru care lucrăm, situații evidente pentru noi. Asta ajunge să fie o problemă, mai ales când ne pricepem la acel subiect, ceva mai bine decât interlocutorii noștri. Sau, din altă poziție, putem să ne uităm la relația pe care vrem noi să o avem cu clienții noștri, relație în care noi ne dorim să ne facem clienții fericiți după ce au cumpărat de la noi. Dacă luăm aceste două contexte individual, parcă ne-am da voie puțin să ne folosim puterile de mici dictatori. Ei bine, acesta e motivul pentru care am ajuns eu să am în mână cartea The Human Element scrisă de Loran Nordgren și David Schonthal. Evident această recomandare de carte am cules-o de la unul dintre profesorii mei de la MBA.

Acum dacă tot am atins tangențial în deschidere subiectul moralității puterii de a-i face pe oameni să se răzgândească, autorii încep cartea cu acest disclaimer, punând foarte bine întrebarea: unde se află granița dintre a influența pe cineva și a manipula pe cineva? Presupunem că a influența pe cineva nu e neapărat un lucru malefic, în timp ce a manipula pe cineva e un lucru foarte rău. Ei bine autorii acestei cărți trasează această graniță în dreptul dezvăluirii intenției. Dacă un individ vrea să mă facă să mă răzgândesc și-mi spune sincer care e interesul lui și de ce vrea să mă facă să mă răzgândesc, atunci se numește că vrea să mă influențeze și nu merge în iad. Dacă un alt individ vrea să mă facă să mă răzgândesc și nu-mi spune de ce vrea să mă răzgândesc, sau poate mă minte în legătură cu interesul lui, atunci avem de-a face cu odioasa manipulare. Sfatul meu, dar și sfatul autorilor, e să nu încercați să manipulați oamenii dar mai ales să aveți grijă să nu vă manipuleze alții pe voi.

Mai departe, întrebarea pe care pornește povestea acestei cărți este, cum îi faci pe oameni să accepte o idee diferită, nouă? Oare, atunci când le propui colegilor o idee nouă și te lovești de un refuz și tu începi să torni cu găleata argumente raționale, detalii, specificații, use case-uri, ce-a zis Chat GPT? Ei bine autorii denumesc această clasă elemente, fuel sau combustibil în română. Cartea de față ne arată însă altceva, susține faptul că oamenii nu resping ideea din lipsă de combustibil, ci din cauza a patru fricțiuni psihologice care trag înapoi: inerție, efort, emoție și un reflex de respingere (reactance). Din momentul în care începi să te uiți la lucruri din această perspectivă jocul se schimbă puțin și te oprești din a mai adăuga argumente și informații, concentrându-te pe fricțiunile ce au nevoie să fie eliminate.

Hai să vorbim puțin despre aceste patru fricțiuni și mai ales, ce poți face pentru a le gestiona și a le elimina din calea scopurilor tale nobile. Prima fricțiune și una dintre cele mai urâte se cheamă inerție și se confundă cu acel status quo pe care unii dintre noi îl acceptă în viața lor pe ici pe colo. Cum ne dăm seama că inerția e problema? Păi primim un răspuns de tipul ”dar de ce să stricăm ceva care merge?” sau ”sună bine ce zici tu, dar nu e timpul acum…”. Degeaba dai drumul la argumente aici, n-ai cu cine, creierul nostru iubește să rămână angrenat în ceea ce îi este familiar. Pentru a încerca să depășești această fricțiunea, cartea îți recomandă două tipuri de tactici, unele pentru a-i obișnui pe oameni cu ideea iar celelalte pentru a face ideea acceptabilă prezentând-o în relație cu alte elemente. Pentru a-i ajuta pe oameni să se obișnuiască cu ideea poți să faci așa:

repetă, repetă ideea cu fiecare ocazie pe care o ai, până când aceasta ajunge să facă parte din peisaj și să nu mai pară un element nou și străin; aici avem de-a face cu un principiu solid folosit foarte des în istorie și de cei care s-au ocupat de propagandă;
începe cu o foarte mică schimbare, în direcția ideii pe care o propui; cartea ne dă un exemplul unei persoane ce are o frică teribilă de șerpi și ne povestește cum respectiva persoană poate începe să-și învingă respectiva frică, pur și simplu stând 15 minute pe zi într-o cameră cu un șarpe închis într-un acvariu;
asociază ideea cu o față cunoscută; dacă cel ce comunică ideea se bucură de încrederea publicului, ideea are mult mai multe șanse să fie adoptată;
începe cu un prototip, sau mai pe românește, îmbracă noua ta idee în hainele unei idei deja familiare; în carte primim exemplul Tesla în momentul în care a lansat primul său model important complet electric Model S, care era o mașină electrică, dar de afară arăta ca orice altă mașină;
folosește analogii, prezentându-ți ideea utilizând concepte deja agreate de oameni precum ”E ca un Uber pentru proprietari de câini”.

În continuare, un alt set de tactici menite să te ajute să depășești inerția, sunt tacticile care te ajută să-ți prezinți ideea într-o lumină favorabilă raportat la alte concepte. Aici ne sunt prezentate următoarele tactici:

adaugă o extremă; întâlnim des această tactică în meniurile restaurantelor, în carte ni se dă exemplul unui meniu de vinuri, unde 8 din cele 12 vinuri costă în jur de 25$, unul costă 17$, alte două costă 45$ și 50$ iar ultimul costă 125$; practic, opțiunea extremă de 125$ face mai omenească decizia de a cumpăra fie vinul de 45$ fie pe cel de 50$, just like that, după așezarea în pagină;
subliniază opțiunile indezirabile; din nou un principiu foarte des întâlnit în cinematografe, acolo unde ai trei dimensiuni pentru aproape orice tip de popcorn sau băutură răcoritoare, unde varianta mică costă 3$, varianta mare costă 7$, iar varianta medie costă 6$, e destul de clar că nimeni nu o să aleagă varianta medie în acest context ci o să meargă mai degrabă pe varianta mare, dar dacă varianta medie ar fi scoasă din context atunci împărțirea dintre varianta mică și cea mare ar dăuna consumerismului; acest principiu mai este cunoscut și sub denumirea de ”decoy effect”;

Acum haideți să recapitulăm folosind câteva întrebări, cum ați putea să depășiți fricțiunea denumită inerție, utilizând cele două seturi de tactici prezentate în această carte. Prima oară, cum facem să aclimatizăm ideea:

Putem să creștem intervalul de timp dintre momentul în care oamenii află despre noua idee și momentul când aceștia trebuie să ia o decizie privind noua idee? Cu cât oamenii au mai mult timp să analizeze noua idee, cu atât li se va părea mai familiară.
Cât de des le este amintită oamenilor noua idee? Expunerea repetată către noua idee, o face să devină mai familiară. Găsind oportunități de a plasa semințele noi ideii, vom ajunge să construim o atitudine de acceptare.
Putem face procesul de tranziție să fie gradual și nu abrupt? Când inovația le cere oamenilor să-și schimbe modul de operare, pașii mici sunt cea mai eficientă cale către schimbare.
Ideea se potrivește unui prototip deja cunoscut de oameni, sau e ceva ce n-au mai văzut niciodată? Inovația presupune ca lucrurile să fie făcute diferit, dar asta nu înseamnă că fiecare aspect al ideii trebuie să reprezinte o diferență radicală față de actualul mod de lucru.
Cine reprezintă fața schimbării? Un ambasador care împarte același trecut și aceeași experiență cu audiența ce se vrea a fi schimbată, e mult mai eficient prin comparație cu o figură nouă. Dacă fața omului ce propune schimbarea e chiar agreată și apreciată de audiență, cu atât mai bine.
Modul în care îți prezinți noua ideea vorbește aceeași limbă cu audiența ta? Adoptarea unui stil și a unui limbaj similar cu cel folosit de audiența ce se dorește a fi influențată, crește șansele de a face noua ideea familiară.
Dacă oamenii nu sunt familiari cu ideea ta, ce alte idei familiare lor poți folosi pentru a-ți prezenta noua idee? Folosirea analogiilor favorizează percepția de familiaritatea asupra noilor idei.

Apoi, cum facem să prezentăm noua ideea folosindu-ne de principiul relativității:

Le furnizăm oamenilor mai mult de o variantă din care să aleagă? Dacă răspunsul este nu, e foarte posibil ca inerția să lucreze în defavoarea voastră. Recomandat e să creați mai multe opțiuni pentru a muta atenția din zona status quo-ului.
Puteți să adăugați o opțiune extremă? O astfel de opțiune extremă, ajută restul opțiunilor să pară rezonabile prin comparație.
Puteți folosi o opțiune inferioară ca și punct de referință? Subliniind o opțiune inferioară, ajutăm restul opțiunilor să arate mult mai bine prin contrast.

A doua fricțiune tratată de cartea în cauză se numește generic efort și are legătură în principiu cu presetarea creierului nostru obsedat de economisirea resurselor, ce se traduce în înclinația umană de a urma întotdeauna calea care ne opune cea mai mică rezistență. Această fricțiune apare de regulă în momentul în care în cadrul unor discuții calme și așezate oamenii tind să fie de acord cu tot ce le propui în materie de noi idei, dar când vine momentul tragic al implementării lucrurile nu se întâmplă. Și nu se întâmplă dintr-o sumedenie de motive, legate de noutatea procesului, de dificultatea adaptării la noile etape ale procesului, uneori chiar de lipsa de cunoaștere a unui proces. Toate aceste obstacole, pot fi depășite desigur, dar presupun o anumită investiție de efort din partea interlocutorului ce încearcă să schimbe ceva. De aceea fast food-urile sunt afaceri de succes, pentru că gătitul unor mese sănătoase acasă presupune efort.

Pentru a depăși această fricțiune, carte ne propunem să privim efortul din nou perspective. O perspectivă face referire la cantitatea de energie necesară pentru implementarea unei noi idei, iar cea de-a doua, are de-a face cu lipsa de claritate asupra procesului, e într-adevăr greu să te apuci să faci ceva, dacă nu știi cum să ajungi la acel ceva.

Pentru a gestiona efortul necesar implementării unei noi idei, presupunând că tot procesul este deja clar, cel ce administrează această schimbare are nevoie să se uite cu mare atenție la proces pentru a identifica punctele unde energia investită atinge cotele maxime. De regulă acelea sunt punctele în care individul aflat în proces reanunță la a mai implementa schimbarea. Dacă acele etape pot fi identificate, următorul pas de făcut are legătură fie cu eliminarea acelor blocaje dacă este posibil, fie cu dezvoltarea unor soluții pentru a ocoli respectivele vârfuri de efort. Acest proces se numește în engleză ”streamlining” și dacă ar fi să folosesc o paralelă cu motor sportul e similar cu procesul de dezvoltare aerodinamică al unei mașini de Formula 1, sau pentru împătimiți e similar cu utilizarea sistemului DRS (Drag Reduction System) tot din Formula 1. În momentul în care un pilot de Formula 1 deschide flapsul DRS, monopostul scapă de o parte din rezistența aerului putând atinge viteze de vârf mai mari.

Pentru ce-a dea doua perspectivă, cea legată de ambiguitatea unui proces, în teorie lucrurile par simple. Cel ce-și dorește să implementeze o schimbare, are nevoie ca pe lângă idee să le prezinte interlocutorilor și un roadmap, sau un proces etapizat clar, care să înlăture orice urmă de ambiguitate legată de întrebarea: cum vom ajunge să implementăm noua idee? Spun că pare simplu, pentru că din scurta mea experiență am aflat că nu e. De multe ori am întâlnit manageri sau clienți care pur și simplu cereau rezultate, nefiind conștienți nici ei de procesul necesar de a fi parcurs pentru a ajunge la respectivele rezultate. Să nu mai spunem că de multe ori nici resursele necesare nu erau prezente. Iar de aici ia tu și explică-i un șef / client nervos ce-ți cere rezultate că de fapt el habar nu are cum se obțin respectivele rezultate, iar dacă să presupunem că grație talentului reușești asta, cere-i și resursele necesare pentru a livra ceea ce ți s-a cerut. Poate despre acest subiect într-un alt articol pe blog, în viitor.

Mai departe vă propun, tot printr-o serie de întrebări să vedem cum putem lupta cu aceste două fețe ale fricțiunii denumită generic, efort. Prima oară hai să vedem cum puteți crea un roadmap:

Le puteți arăta oamenilor cum să implementeze noul comportament dorit? Dacă implementarea noii idei este învăluită în mister, furnizându-le oamenilor descrierea procesului pas cu pas, ajută la adoptarea mult mai rapidă a noii idei.
Știu oamenii când anume să implementeze noile acțiuni dorite? Definirea unui moment clar în timp, agreat de comun acord cu cei ce au de implementat, ajută la finalizarea cu eficiență a procesului.
Puteți crea un trigger de tipul ”if-then”? Un motiv important pentru care oamenii nu adoptă idei noi, este reprezentat de faptul că uită, în sensul în care rutina zilnică captează mult mai multă atenție. Un trigger de tipul ”if-then” ajută la contracararea acestui efect, creând o legătură clară în mintea oamenilor între un moment viitor și comportamentul corect în respectivul moment. Dacă situația X se întâmplă, atunci voi face Y.

În continuare, haideți să vedem tot prin câteva întrebări cum putem optimiza un proces pentru a reduce efortul necesar pentru a-l parcurge:

Care sunt pașii (inclusiv cei minusculi și aparent neimportanți) pe care o persoană trebuie să-i parcurgă pentru a implementa noua voastră idee? Un timeline al experienței de parcurs poate dezvălui puncte cheie relevante ce lucrează împotriva adopției noii idei.
Cum puteți face noua idee mai ușor de implementat? De notat faptul că, eliminând pași aparent minusculi, puteți produce rezultate remarcabile.
Puteți face ca alternativa la adoptarea noii idei să fie mai grea? Activitatea de streamlining are scopul de a face un proces nou mai ușor decât precedentul. O opțiune viabilă este reprezentată totuși și de îngreunarea vechiului proces, sau de creșterea costului pentru refuzul de a adopta noul proces.

A treia fricțiune analizată în carte este reprezentată de emoție. Mai exact, emoția pe care de regulă o idee nouă reușește să o genereze, care poate fi entuziasm sau și anxietate. Entuziasmul poate fi privit ca o emoție catalizatoare, care te poate face să te miști în direcția noii idei, însă pe parcurs poate fi înlocuit de anxietate. Cum se manifestă anxietatea în acest caz, de regulă prin dubii și tot felul de întrebări pentru care evident că nu ai răspuns, singura cale de a afla răspunsul este să încerci noua idee. Mai pe românește, frica de necunoscut de ține pe loc.

Aici subiectul este ușor mai complex și vă recomand să citiți cartea pentru a căpăta o mai bună înțelegere a modului în care emoțiile apar în cazul noilor idei. Pentru a lupta cu aceste emoții, vă las cu următoarele scurte întrebări:

De ce au oamenii nevoie de ideea voastră? Ce fel de valoare funcțională, socială sau emoțională creează ideea voastră? E important să înțelegem cele trei dimensiuni ale valorii sunt prezente în fiecare decizie pe care o luăm. Identificând nevoile pe care ideea voastră le adresează, veți reuși să identificați emoțiile care lucrează împotriva voastră.
Sunteți concentrați pe a gestiona simptomele fricțiunii emoționale sau pe cauza din spate? Atunci când încercăm să convingem pe cineva de o noua idee iar răspunsul pe care îl primim e un simplu ”nu”, asta nu ne poate ajuta. Avem nevoie să înțelegem ce anume a generat acel nu, pentru a afla motivul rezistenței. Metoda celor ”five whys” e un remediu eficient în aceste contexte.
Ce vindeți de fapt? Multe companii confundă business-urile lor cu produsele sau serviciile pe care le promovează. Adevărul este că în mintea clienților acele produse și servicii au un anume rol în atingerea unui anume obiectiv, iar acel obiectiv reprezintă de fapt ”business-ul” fiecărei companii.
Cum ar putea observarea comportamentului cuiva să vă ajute să îi înțelegeți mai bine fricțiunile emoționale? Destul de des oamenii spun un lucru, dar fac altul. Drept urmare, o simplă conversație nu vă poate ajuta întotdeauna să ajungeți la principalele cauze ale fricțiunilor emoționale. Observarea comportamentului cuiva în mediul lui natural, ar putea furniza indicii mult mai prețioase.
Cât de bine înțelegeți contextul audienței pe care încercați să o convingeți? Comportamentul nu se întâmplă într-un mediu izolat, acesta are loc într-un mediu complex format din bogate contexte sociale, emoționale și fizice. Observarea oamenilor în contextul lor natural, vă poate furniza indicii relevante legate de nevoile acestora și de compromisurile la care sunt dispuși să adere pentru atingerea acestora.
Aveți oportunitatea de a-i implica pe oameni în procesul de dezvoltare a noilor idei? Convingându-i pe oameni să participe activ la procesul de inovare , puteți afla mult mai ușor ce temeri ascund aceștia în relație cu noile idei.
Puteți să vă angajați clienții? Într-o organizație, pentru a vă asigura că veți continua să inovați cu empatie, gândiți-vă să-i transformați pe oamenii pe care îi aveți azi ca și clienți, în membri permanenți ai echipelor voastre.

Ultima fricțiune analizată în carte, este și cel mai greu de definit în opinia mea, și are legătură cu un reflex automat de respingere a noilor idei, denumit în limba engleză ”reactance”. Cel mai relevant exemplu pentru a explica acest reflex, este reprezentat de situația generată de introducerea centurilor de siguranță în trei puncte în mașinile din America în anii 1980. Volvo Cars, a inventat centura de siguranță cu prindere în trei puncte în 1959 și a făcut brevetul public pentru ca absolut toți producătorii de mașini să poată folosi noua invenție. Ei bine, 25 de ani mai târziu, în Statele Unite ale Americii, presa alături de o bună parte a societății au decis să declare ”război” centurilor de siguranță din mașini. În 1984 New York a devenit primul stat american care a adoptat obligativitatea purtării centurii de siguranță în mașină. O serie de alte state americane au urmat exemplul. Așa a început totul, din acel moment din ce în ce mai mulți oameni au început să se opună centurii de siguranță pe motiv că aceasta ți-ar îngrădi libertatea. În statul Massachusetts un grup numit ”Cruciada împotriva centurii de siguranță” a strâns suficiente semnături pentru a organiza un referendum pentru abolirea legii. Cu toate acestea, centura de siguranță a salvat de din 1959 până în 2020 peste un milion de vieți, iar efectele acestui reflex de respingere au fost tragice pentru foarte mulți șoferi americani. Din nou conceptul acestei fricțiuni este foarte interesant, de aceea vă recomand să citiți cartea pentru a-l înțelege cât mai bine.

Mai departe, cum ne dăm seama de intensitatea acestui reflex de respingere în raport cu noua noastră idee:

Noua idee propusă amenință vreo credință profundă a publicului? Această întrebare vă poate confirma dacă publicul vostru este deschis la schimbare. Dacă noua voastră idee atinge subiecte pe care le evitați la masa de familie ținută cu ocazia Crăciunului (politică, religie, echitate socială), este vorba probabil despre o credință profundă.
Abordarea voastră pune presiune pe oameni să se schimbe? Când oamenii se simt presați să se schimbe, instinctul lor este să respingă cu o forță proporțională schimbarea, pentru a-și menține autonomia. Presiunea vine sub mai multe forme. Penalizări pentru lipsa de schimbare, presiunea timpului sau un mesaj puternic asertiv, toate sunt generatoare de ”reactance”.
Publicul a fost exclus din proces? Ideea prezentată este în totalitatea a voastră sau a jucat și publicul un rol în determinarea formei finale a noii idei?

În continuare, tot printr-un set de întrebări vă propun să încercăm să înțelegem cum putem gestiona acest reflex de respingere:

Puneți întrebări oamenilor sau le spuneți pur și simplu ce să facă? Când le spuneți oamenilor ce să facă, cereați presiune. Când folosiți întrebări pentru a ajunge în același punct, eliminați reflexul de respingere.
Începeți cu o întrebare la care se răspunde afirmativ? De multe ori instinctul nostru ne face să începem conversația fix cu punctul de neînțelegere. Noile idei, pot fi mai ușor acceptate dacă începem conversația cu întrebări care subliniază toleranță și lucruri unde suntem de acord.
Puteți crea asumări în public? Autosugestia devine și mai puternică atunci când o persoană își ia un anume angajament în public.

În încheiere, trebuie să recunosc că această carte m-a ajutat pe mine să-mi dau seama de ce uneori întâmpin noile idei cu o anume rezistență. Ideea e că, fiecare situație este specifică, dar cu filtrul proaspăt al acestei teorii, acum pot mai bine evalua fricțiune întâmpinate în operaționalizarea unei anume noi idei. În unele cazuri este vorba doar despre rezistența emoțională, în alte cazuri inerția este foarte puternică și e completată de fricțiunea efortului. Având acest instrument de analiză la îndemână, puteți identifica mai ușor care sunt cauzele profunde ale refuzurilor, și totodată puteți lucra activ la depășirea respectivelor blocaje. Mie unul, această teorie, acest concept, mi se pare extrem de util mai ales în comunicarea din interiorul companiilor. Dacă o bună parte dintre cei ce au nevoie să colaboreze, înțeleg aceste concepte, sunt de părere că le va fi o idee mai ușor să comunice între ei, astfel reușind să economisească resurse importante. Desigur aceleași concepte sunt extrem de utile și în comunicarea către exterior, atunci când vrei să le comunici clienților tăi, un produs sau un serviciu nou. Pot spune că văd o utilitate și în relațiile personale pentru aceste concepte, însă ar trebui să ne aducem aminte mereu de diferența dintre a influența și a manipula.

Cartea poate fi cumpărată de aici: https://www.libristo.ro/ro/carte/fuel-and-friction_33063973